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Programme « Renforcer les compétences en GFP » : rétrospective de la 2e année

1 février 2019
Adil Ababou
Bpfmc Programme Year 2 In Retrospect

Quoi de neuf cette année ?

Le séminaire d’évaluation par les pairs de CABRI qui s’est tenu à Dakar du 10 au 12 décembre 2018 marque l’aboutissement de la deuxième année de notre programme « Renforcer les compétences en GFP » (RCGFP). L’année 2018 a enregistré des ajouts importants au programme, avec la participation de pays francophones et le lancement du programme RCGFP au sein de pays, tout d’abord en Gambie et, plus récemment, en Afrique du Sud. En outre, nous avons prolongé la durée du programme de 31 à 33 semaines, réduit le cycle d’itération de deux semaines à une semaine, ajouté de nouveaux exercices de réflexion et inclus les commentaires des pairs des équipes pendant la période consacrée à l’action.

Le travail des équipes s’est déroulé dans des contextes différents, allant de l’instabilité politique en République centrafricaine (RCA), à la prolifération des réformes en Gambie, en passant par l’installation d’un nouveau gouvernement au Libéria. Au cours de ces huit mois, les équipes ont suivi l’approche PDIA pour manœuvrer dans leur contexte local, en cherchant à trouver des solutions viables à leur problème, grâce à un processus qui a facilité l’expansion de leur acceptation et autorité, tout en ne cessant d’en apprendre davantage sur leur problème et en renforçant leur aptitude à le résoudre.

Adopter les programmes RCGFP dans les pays

Afin d’approfondir l’engagement dans les pays et d’encourager des communautés nationales plus importantes de praticiens en GFP axée sur la PDIA, CABRI a soutenu, d’avril à décembre 2018, un programme RCGFP en Gambie. Le programme impliquait, pour la première fois, deux équipes nationales, travaillant sur des problèmes interdépendants, concernant les coûts élevés du service de la dette et les risques budgétaires associés à une faible surveillance des entreprises d’État. Ce lien a facilité le développement d’une boucle de commentaires entre les équipes, au moyen de laquelle elles ont pu s’échanger de véritables retours d’informations, à partir d’une compréhension parallèle du contexte où réside le problème et du point de vue de personnes connaissant bien le milieu des nuances techniques et bureaucratiques le concernant.

En novembre 2018, CABRI a lancé un programme RCGFP en Afrique du Sud qui apportait son soutien à plusieurs équipes afin qu’elles résolvent le problème épineux des entreprises publiques, et, envisage en outre des programmes dans les pays en 2019.

Un aperçu des réalisations des équipes

Les équipes ont obtenu des résultats tangibles au cours des huit derniers mois, à savoir le rapprochement de comptes bancaires, l’augmentation des affectations consacrées aux dépenses de santé, l’accroissement du taux d’approbation des plans de passation des marchés (ou plans d’achat), l’amélioration du reporting, le renforcement des contrôles de dépenses... Sont indiqués ci-après quelques faits saillants des présentations des équipes qui peuvent être téléchargées sur la page dédiée à l’événement ici. Ces brefs résumés ne rendent pas justice au travail réalisé par les équipes, qui correspondrait à 6 556 heures. CABRI publiera au cours des prochains mois, des Notes de pratique détaillées sur le travail et l’apprentissage des équipes.

Bpfmc Infographic French

République centrafricaine

Problème : les écarts entre les dépenses en capital prévues et les dépenses en capital réelles.

Réalisations : a adopté de nouveaux procédés pour rationaliser et renforcer la communication entre les MDA et le bureau de passation des marchés (ou bureau des achats) et a fourni une formation ciblée à un ensemble de MDA.

Prochaines étapes : le ministre devra approuver un ensemble de recommandations issues d’un atelier de coordination entre les MDA et mettre en place un Comité de redevabilité des dépenses d’investissement.

Côte d’Ivoire

Problème : les budgets alloués aux MDA ne contribuent pas aux résultats attendus.

Réalisations : la mise en place d’une structure de coordination entre la Direction du budget et la Direction des investissements publics ainsi que l’offre d’une formation ciblée aux gestionnaires de crédit des MDA.

Prochaines étapes : soutenir les comités sectoriels chargés de l’affectation du budget d’investissement et assurer la coordination avec la Direction des investissements publics.

Ghana

Problème : les dépenses excessives des MDA entraînent des dépassements budgétaires qui entravent la prestation de services.

Réalisations : a soutenu la création d’une marge de sécurité lors de l’affectation des plafonds budgétaires et a amélioré les relations entre le ministère des Finances et les ministères dépensiers dans la gestion des engagements et des dépenses.

Prochaines étapes : renforcer le suivi des affectations de caisse et effectuer une analyse plus actualisée des rapports de dépenses.

Lesotho

Problème : le ministère des Finances n’a aucune idée de combien les MDA ont besoin ou ne sait pas quand les fonds sont requis.

Réalisations : a amélioré la gestion de la base de données des comptes bancaires et leur rapprochement, a soutenu la mise en place d’un comité de gestion des liquidités et a amélioré la soumission des plans de dépenses.

Prochaines étapes : rédiger des directives relatives à la soumission des plans de dépenses à déployer au sein des MDA, soutenir les MDA lors du rapprochement de leurs comptes bancaires et centraliser les comptes de recettes.

Nigéria

Problème : le financement insuffisant du secteur de la santé se traduit par l’obtention de mauvais résultats en matière de soins de santé primaires

Réalisations : a adopté un Plan de transition de l’aide soutenu par un groupe de travail technique interministériel et a facilité une augmentation des crédits alloués au budget 2019 du secteur de la santé de 8 %.

Prochaines étapes : l’appui aux processus de passation des marchés et la mise en œuvre du cadre de redevabilité financière du Plan de transition des donateurs, tout en identifiant d’autres sources de financement.

Libéria

Problème : l’affectation limitée de fonds aux projets d’investissement du secteur public et la sous-utilisation des fonds affectés.

Réalisations : l’augmentation du taux d’approbation des plans d’achat et du taux d’achèvement des projets d’investissement du secteur public ; et, le soutien à des comités de gestion du budget fonctionnels.

Prochaines étapes : effectuer le suivi de la performance des comités budgétaires, mener une formation ciblée sur la passation des marchés et soutenir davantage la redevabilité à l’égard de l’exécution du budget d’investissement.

Gambie

Problèmes : (1) la faible surveillance des entreprises d’État augmente le risque des passifs éventuels, et, (2) le coût élevé du service de la dette aboutit à l’évincement de dépenses prioritaires.

Réalisations : (1) a révisé la loi relative aux entreprises d’État (EE), a rassemblé des intrants pour évaluer la performance des EE et a conçu un modèle de reporting simplifié des flux de trésorerie ; (2) a clarifié la coopération entre le ministère des Finances et la Banque centrale et a adopté un cadre de suivi et d’évaluation (S&E).

Prochaines étapes : (1) assurer l’approbation de la loi relative aux EE et adopter l’évaluation de la performance des EE avec le renouvellement des membres du conseil d’administration ; (2) améliorer les prévisions de dépenses et assurer la mise en œuvre du cadre S&E ainsi que du protocole d’accord avec la Banque centrale.

Notre opinion

Ces réalisations ne sont qu’un début. Les équipes ont élaboré des plans détaillés pour continuer à régler leur problème, disposant désormais d’une meilleure compréhension de leurs causes profondes ainsi que de coalitions plus importantes et d’un soutien accru de leur hiérarchie alors que leur travail gagnait en visibilité.

Les équipes ont choisi de s’attaquer à des problèmes très concrets dont la complexité est devenue de plus en plus évidente, au fur et à mesure qu’elles ont commencé à en prendre connaissance. Le processus de résolution des problèmes s’est avéré difficile mais aucune équipe n’a abandonné face aux défis à relever. En outre, les équipes ont pu compter sur le soutien continu de leur coach.

À titre d’observation, certains énoncés du problème figuraient en dehors du domaine traditionnel de la GFP, portant sur des questions relatives aux entreprises d’État ou au financement de la santé, où les avantages d’une coordination plus étroite et la rupture de cloisonnements administratifs grâce à l’approche PDIA sont encore plus frappants.

Pour ce séminaire d’évaluation par les pairs, CABRI a mis fortement l’accent sur une articulation claire et détaillée des prochaines étapes que devront suivre les équipes. Par le biais d’un engagement « plus modéré », les coachs de CABRI continueront à soutenir leurs équipes, car la complexité des problèmes signifie qu’il faudra poursuivre le travail afin d’enregistrer des progrès plus soutenus et holistiques.

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