Comme dans beaucoup d’autres pays africains, l’exécution du budget représente un défi de taille au Libéria. Lors du dernier exercice budgétaire (juillet 2016 à juin 2017), les dépenses hors budget représentaient plus de 15 % du budget approuvé tandis que les virements (ou transferts) budgétaires en cours d’exercice étaient en hausse, et compromettaient considérablement la crédibilité du budget approuvé. Cette forte proportion de dépenses hors budget a mené à des compressions des dépenses de programmes inscrits au budget dans les domaines comme la santé et l’éducation, soit en retardant soit en réduisant les fournitures médicales des hôpitaux et éducatives des écoles du pays. Au fil des ans, les efforts consentis pour résoudre ce problème ont échoué, principalement du fait qu’ils se concentraient davantage sur l’amélioration de la qualité des documents budgétaires et moins sur les causes profondes qui permettaient à ce problème de persister sans relâche. Par le biais de l’approche d’Adaptation itérative pour la résolution de problèmes (PDIA), nous nous sommes lancés dans un parcours de 7 mois pour mieux comprendre et aborder le problème des entités dépensières (ED) qui n’exécutent pas leur budget comme prévu.

Notre première étape a été de déconstruire le problème puis d’en révéler les causes profondes grâce à un diagramme en arêtes de poisson qui nous a permis d’identifier les points d’entrées pour le résoudre. La composition variée de notre équipe, comportant des agents impliqués à la fois dans la préparation du budget et son exécution, nous a permis d’appréhender le problème sous des angles complémentaires.

Pendant l’analyse de notre problème, nous nous sommes rapidement rendus compte que pour réussir, il était crucial d’établir une équipe forte, dévouée et intrinsèquement motivée. Nous avons donc mis en place des dates, heures et lieux de réunions régulières, et des règles pour régir ces réunions d’équipe. Nous nous sommes aussi fait un devoir de répartir les tâches, de nous soutenir mutuellement, d’évaluer régulièrement nos progrès de partager les informations au sein et en dehors de l’équipe. Respecter ces engagements a permis à l’équipe de rester concentrée sur sa mission et d’écarter les fortes distractions de la saison électorale. Ces 7 mois passés à travailler ensemble sur ce problème ont créé des liens d’une force inédite entre les membres de l’équipe, même si notre collaboration existait déjà depuis plusieurs années dans le cadre du CDMT.

Voici un autre enseignement important que j’ai retenu pendant cette mission : instaurer et maintenir l’autorisation au niveau politique et technique est essentiel à la réussite. Pour ce faire, nous avons fait preuve de compétence en rassemblant puis en analysant les données inhérentes au problème, et en rendant régulièrement compte des progrès sur le plan des interventions et de nouveaux défis. En tant que personnel local, nous avons travaillé plus dur pour gagner la confiance de nos supérieurs et pairs, à la différence des « experts étrangers » qui arrivent avec une légitimité extérieure. Les réformateurs locaux méritent d’être soutenus et encouragés pour réussir leurs réformes.

En outre, nous avons identifié les parties prenantes et pris contact avec elles à l’occasion de plusieurs événements afin de recueillir leurs impressions et d’obtenir leur adhésion, un facteur de réussite crucial. Ces engagements incluaient une coordination approfondie avec les départements du Budget et des Affaires financières, un sondage auprès des ED sur l’information financière, et l’organisation d’un atelier d’information financière avec le bureau du Contrôleur et Comptable général, entre autres. Ces rencontres directes ont certes exposé l’équipe aux critiques mais ont également accru le degré d’acceptation de nos travaux et inspiré l’engagement nécessaire des ED à soutenir cette réforme. Même si notre équipe dirigeait la réforme, nous nous sommes efforcés de saluer les nombreux techniciens avec lesquels nous avons collaboré lorsque nous présentions des mises à jour de nos travaux à notre équipe de direction. Cette reconnaissance, qui a motivé les techniciens, s’est avérée être un facteur de réussite pour notre travail.

Les premiers résultats de notre travail d’équipe sont encourageants. Nous avons inspiré la réactivation du Comité de gestion des liquidités (CGL) qui se réunit maintenant toutes les semaines pour analyser la situation budgétaire du Gouvernement du Libéria et présenter au ministère des recommandations quant aux options de dépenses. Les départements partagent désormais des informations hebdomadaires et la coordination s’est améliorée, ce qui rend le Comité plus pertinent dans le cadre du processus budgétaire. Sur le plan du reporting, le pourcentage d’entités dépensières qui présentent des rapports financiers est passé de 52,8 % au trimestre précédent à 68,2 %, grâce à des modifications des modèles de reporting et à l’amélioration des services d’appui que nous offrons maintenant aux ED. Nous avons réalisé ces progrès malgré une période électorale profondément acrimonieuse, et pendant laquelle les donateurs n’osent pas se lancer ni soutenir des réformes comme celle-ci, ce qui nous rend d’autant plus fiers de notre travail.

En dépit de ces bons progrès, nous sommes encore loin de notre objectif de ramener les dépenses hors budget et les virements budgétaires à 5 % du budget approuvé. Avec le nouveau leadership investi dans ses fonctions le 22 janvier 2018, l’équipe se réjouit d’entamer sa prochaine mission et d’intégrer la nouvelle équipe de leadership du ministère des Finances et de la Planification du Développement (MFPD) pour commencer les travaux sur l’ingérence politique au sein de l’exécution du budget qui mène à des dépenses hors budget. Nous avons l’intention de recommander la création de nouvelles équipes à l’intérieur du ministère et en dehors, pour travailler sur des problèmes de GFP identifiés en interne, et de les soutenir au moyen de l’approche PDIA.

Je suis heureux d’avoir été nommé au sein de cette équipe pour travailler sur un problème si urgent pour mon pays, par le biais du programme « Renforcer les compétences en GFP », et au moyen de l’approche PDIA. J’ai beaucoup appris, non seulement sur le problème que nous tentons de résoudre, mais aussi sur le MFPD et les capacités de coordination nécessaires pour diriger une réforme réussie. Je suis motivé, dévoué et inspiré par les petits progrès accomplis par notre équipe, pendant une période difficile, pour confronter les questions déconcertantes qui assaillent la GFP au Libéria.

J’espère que dans un avenir proche, les réformes dirigées par les agents locaux deviendront la nouvelle norme dans nos pays africains.