BlogGFP blog

O meu percurso de PDIA: Superar as dificuldades de fluxo de tesouraria no Ministério das Finanças do Lesoto

Makubutu Rakubutu é técnica da dívida pública na Direcção de Gestão da Dívida do Ministério das Finanças do Lesoto. Integra a equipa do Lesoto que participou no programa de Reforço das Capacidades de GFP, promovido pela CABRI, em 2018.

Enquanto gestora da dívida, a gestão inerentemente fraca do tesouro no meu país sempre me preocupou. Na sequência da crise financeira de 2007-2008, este problema degenerou-se em graves dificuldades de liquidez no Lesoto. As captações da SACU, a maior fonte de recursos do Governo, sofreram fortes quedas. A situação macroeconómica tem vindo a agravar-se, os recursos registam graves limitações, e o défice continua elevado. O governo enfrenta falta de tesouraria, a fraca de gestão de tesouraria, e o Ministério das Finanças (MdF) regista dificuldades em executar o orçamento. Esta situação é agravada pelo facto que as estimativas orçamentais são baseadas apenas em previsões de receitas, ao invés de na situação real que, ao longo dos anos, tem seguido uma tendência decrescente.

A nossa equipa decidiu estudar o problema de liquidez resultante da fraca gestão de tesouraria, que tem vindo a ser uma das maiores prioridades (e talvez a assunto mais discutido) para o MdF. No seminário de enquadramento do programa de Reforço das Capacidades de GFP, aprendemos que a formulação inicial do nosso problema não ia resolver os aspectos que pretendíamos tratar, e identificámos as causas e sub-causas. Isto serviu de orientação para podermos entender e abordar o problema, e desenvolver as reformas mais apropriadas. A equipa aprendeu a desconstruir um problema, uma técnica que agora aplico, até ao lidar com as tarefas do quotidiano na minha vida profissional.

O problema que enfrentamos é que “o MdF não sabe o valor de tesouraria que os ministérios, departamentos e agências (MDA) precisam, nem quando”. As causas que identificámos foram, entre outras: (i) a ausência de controlo e avaliação pelo MdF, (ii) dados pouco credíveis e incompletos, (iii) fraca comunicação entre as partes interessadas relevantes, e planificação deficiente da despesa. A identificação das sub-causas destas causas permitiu identificar as questões que exigiam atenção imediata, e em relação às quais possuíamos a autoridade, a aceitação e as capacidades, ou seja, os pontos de entrada.

My Pdia Journey Lesotho 2

Visto os membros da nossa equipa trabalharem em diferentes departamentos do MdF (Tesouro, Orçamento e Dívida) escolhemos as acções em relação às quais possuímos as requisitas capacidades e podíamos facilmente mobilizar outros actores, se necessário. O plano de acção foi concebido de modo a responsabilizar os membros da equipa por causas estreitamente associadas às suas áreas de trabalho. Depois, encontrávamo-nos uma vez por semana para trocar impressões, consolidar, e adaptar os planos, onde necessário. A combinação de membros de diferentes departamentos permitiu a aprendizagem por todos e a compreensão do problema de diferentes ângulos.

Embora tivesse enfrentado alguns desafios, a equipa logrou progressos positivos. Criámos uma base de dados para todas as contas públicas e encerrámos as contas inactivas. Pela primeira vez em muitos anos, foi possível reconciliar uma maior proporção das contas (embora ainda haja algum caminho a percorrer até atingir a reconciliação a 100 porcento). O relato é agora uma das prioridades mais importantes para o Tesouro e melhorou significativamente, graças, em grande medida, à nossa equipa.

As consultas revelaram que a fraca comunicação entre o MdF e os MDA, bem como no seio dos próprios MDA, contribuía imenso para a ausência de preparação de planos de despesa. Seleccionámos sete MDA de entre os 33 no sector público, em relação ao quais pretendíamos melhorar, numa fase piloto, os planos de despesa. O nosso objectivo era que a Direcção do Orçamento recebesse planos de despesa trimestrais a tempo e de qualidade razoável. Os MDA, objecto da acção piloto agora apresentam planos de boa qualidade oportunamente.

De início, a equipa pensou que o Comité de Gestão da Liquidez (CGL) não gozava do apoio de um comité técnico, pelo que planeámos reforçar o comité ao criar um comité técnico. Porém, quando regressámos do seminário de enquadramento, viemos a saber que ambos os comités haviam sido criados, mas que os termos de referência (TdR) ainda não tinham sido formalizados. Incentivámos o Secretário Principal (SP) a assinar os TdR para que os comités se pudessem reunir formalmente e a equipa pudesse confirmar que eles se reúnem com a frequência necessária. O comité de liquidez passou a reunir-se quinzenalmente e o comité técnico reúne-se todas as quintas-feiras.

Ainda há muito a fazer para ultrapassar os problemas de tesouraria e liquidez no Lesoto. Isto implica que a nossa equipa irá continuar a trabalhar no problema até depois de terminar o programa de Reforço das Capacidades de GFP de 2018. Entre as acções a serem realizadas com urgência, regista-se a necessidade de nos engajarmos com os autorizadores de outros MDA, que podem contribuir de forma importante para a resolução do problema. Esperamos que venham a nomear os técnicos indicados nos seus respectivos ministérios para trabalhar connosco no futuro.

O sucesso da nossa equipa é fruto de vários factores, a saber o empenhamento dos membros da equipa que, não obstante as cargas de trabalho e prazos apertados, disponibilizaram do seu tempo para se debruçarem sobre o problema, o que frequentemente exigiu que trabalhassem durante os fins-de-semana. A ferramenta PDIA contribuiu imenso para podermos acompanhar o progresso em relação aos objectivos definidos. Os nossos colegas também contribuíram de forma importante, sobretudo os autorizadores, os directores dos nossos departamentos e outros no MdF e MDA, que colaboraram connosco sempre que surgisse a necessidade.

Em 2019, continuaremos a lidar com os desafios de planeamento e gestão de tesouraria no Lesoto ao trabalhar em estreita ligação com representantes do MdF e MDA. Pretendemos integrar outros na equipa e, com o apoio da CABRI, encorajá-los a aplicar a abordagem PDIA para perceber e dar resposta ao problema de liquidez no Lesoto.

Subscrever à newsletter da CABRI