Os fluxos financeiros ilícitos (FFI) são frequentemente abordados em termos do dinheiro que sai de um país, mas o combate a este fenómeno exige muito mais do que a mera identificação do destino do dinheiro. Exige uma compreensão de como os sistemas funcionam na prática: os gargalos, os incentivos que moldam o comportamento, as instituições que possuem a informação e autoridade para agir, e como as soluções aparentemente sensatas falham na prática.

Nos últimos oito meses, seis equipas nacionais africanas têm-se debruçado nestas questões ao aplicar uma abordagem de Adaptação Iterativa Orientada por Problemas (PDIA). Em vez de começarem com uma solução pré-definida, as equipas têm trabalhado para compreender um problema específico no seu próprio contexto, pôr à prova os seus pressupostos e identificar pontos de entrada práticos para mudar a situação.

Seis países, dois tipos distintos de problemas

Metade do grupo confronta-se com uma ou outra versão do mesmo desafio: dinheiro a circular por criptomoedas e outros activos virtuais mais rapidamente e de forma menos visível aos sistemas de controlo.

Ruanda - rastreio de fluxos financeiros ligados a activos virtuais: a equipa ruandesa está a analisar fraudes e esquemas relacionados com criptomoedas, onde a rapidez e o carácter transfronteiriço das transacções dificultam o rastreio da origem e do destino dos fundos.

África do Sul - compreender as saídas relacionadas com criptomoedas: a equipa da África do Sul está a analisar as saídas associadas às criptomoedas, com estimativas que sugerem que cerca de 648 mil milhões de rands poderão ter saído do país através de transacções cripto num período de seis anos.

Zâmbia - reforçar a resposta ao crime financeiro ligado a criptomoedas: a equipa zambiana está a analisar o branqueamento de capitais associado a criptomoedas e ao financiamento do terrorismo. O trabalho desta equipa identificou lacunas nas ferramentas, nos dados e na coordenação entre as instituições responsáveis por identificar e responder a estes fluxos.

As outras três equipas estão a perseguir os fluxos ilícitos através dos canais mais tradicionais - comércio, exportações de recursos naturais e crime transfronteiriço - onde o cenário é mais fácil de imaginar, mas igualmente difícil de rastrear.

Quénia – seguindo o rasto do dinheiro nas operações comerciais: a equipa queniana está a analisar a facturação fraudulenta nas operações comerciais e os desafios associados à identificação e resolução de discrepâncias no valor dos bens comercializados. As perdas associadas à facturação fraudulenta poderão ascender a cerca de 1,5 mil milhões de dólares num único ano, equivalente a cerca de uma vez e meia o orçamento anual para a saúde do país. 

Namíbia - acompanhamento dos  fluxos ilícitos no sector das pescas: a equipa da Namíbia está a analisar os fluxos financeiros ilícitos no sector das pescas. As exportações de pesca valem perto de 14 mil milhões de dólares namibianos por ano, mas a maioria das empresas de pesca declara pouco ou nenhum lucro tributável. A equipa está a explorar as implicações disto em termos da movimentação de valor no sector e os desafios institucionais para a sua captação.

Libéria - combater o tráfico de drogas: a equipa liberiana está a debruçar-se na detecção e investigação, e em como apresentar à justiça as actividades de tráfico de drogas. Em 2026, as apreensões de droga equivaleram a cerca de 7% do PIB, evidência da dimensão do desafio. A equipa também identificou limitações de capacidade e coordenação entre diferentes instituições.

As equipas estão a trabalhar em desafios de FFI muito diferentes, mas algumas ilações comuns estão a emergir. Apesar das diferenças entre estes problemas e no carácter dos mesmos, as equipas constatam que o desafio raramente se prende simplesmente pela ausência de políticas ou de regulamentação. Mais frequentemente, a dificuldade reside na forma como as regras, as instituições, os incentivos, a informação e as capacidades interagem na prática.

Três ilações retiradas de oito meses de resolução de problemas

1. A verdadeira prova surge no cruzamento entre as soluções e a realidade: capacidades, incentivos e pessoas

Nesta fase, muitas das conversas decorrem predominantemente no seio das instituições públicas. Mas os intervenientes determinantes para o êxito das soluções - os comerciantes, os bancos, as plataformas de criptoactivos e as empresas de pesca - continuam, grosso modo, fora da sala. Este factor é importante porque a diferença entre o contemplado numa nova lei, regulamento ou procedimento e o que se passa na prática resume-se muitas vezes a duas questões: podem as organizações e as pessoas envolvidas realmente fazer o que lhes é pedido, e será que têm uma razão para o fazer?

O trabalho da África do Sul a respeito dos fluxos de criptomoedas ilustra o desafio. Conforme salientado pelo Director Adjunto da Autoridade de Conduta do Sector Financeiro (FSCA), pode existir uma lacuna significativa entre o que as regras exigem e o que os bancos conseguem fazer na prática. Ao decidir como regular este novo domínio, a FSCA concluiu que uma abordagem consultiva era essencial: envolver bancos e plataformas no processo, em vez de legislar isoladamente. Esta abordagem deve ser mantida à medida que as equipas passam da concepção de regras para a aplicação efectiva das mesmas. A equipa da Zâmbia está a pôr à prova algo semelhante: as suas consultas com prestadores de serviços de activos virtuais (VASP) estão a contribuir para a integrar na conversa aqueles directamente afectados pelas eventuais reformas, com vista a aumentar o nível de apropriação e compreender as limitações práticas da partilha de informação entre os bancos e os VASP.

O trabalho da Namíbia quanto ao sector das pescas oferece outra abordagem em relação à mesma questão. Já existem leis e regras tributárias que por si só não têm sido suficientes para que as empresas cumpram e revelem os verdadeiros proprietários. A fiscalização e as auditorias serão importantes, mas a equipa também poderá explorar outras formas de tornar a conformidade mais vinculativa - por exemplo, associar o acesso às quotas de pesca à divulgação dos beneficiários efectivos. Desta forma, as empresas terão uma razão concreta para cumprir, em vez de simplesmente pedir às empresas que cumpram.

A par da concepção de soluções, as equipas estão cada vez mais a avaliar as questões de funcionalidade: Funciona realmente? Para quem? Em que condições? Quais são os obstáculos? E o que deve mudar para que funcione melhor? Isto também aponta para a importância do diálogo dos demais actores, a par do governo, em todo o processo, se relevante. As experiências das empresas, das instituições financeiras, das comunidades e dos demais intervenientes quanto ao problema podem ser diferentes e podem possuir conhecimentos essenciais para compreender a razão pelo êxito, ou não, de uma solução.

2. Soluções de fronteira: exploração do espaço da concepção de políticas com base naquilo que já existe

Uma das lições mais importantes consiste na importância de começar pelo que já existe: os sistemas, as capacidades, as relações e os recursos.

Um bom exemplo é o trabalho do Quénia sobre a facturação fraudulenta. A equipa analisou como aprofundar os acordos e as estruturas interagências já existentes, ao contrário de propor algo totalmente novo.

A equipa da Zâmbia aplicou a mesma lógica: em vez de desenvolver um novo canal de encaminhamento das transacções suspeitas relacionadas com criptomoedas, a equipa está a trabalhar com o Centro de Informação Financeira para acrescentar campos especificamente relacionados com criptomoedas na plataforma existente. E, em vez de criar um programa de formação em criptomoedas distinto, a equipa pretende incorporar um módulo sobre criptomoedas na matéria do curso sobre investigações financeiras já oferecido. 

Em conjunto, estes exemplos apontam para algo análogo a uma abordagem de soluções de fronteira: ao contrário de desenvolver de raiz um sistema novo na expectativa de que resista aos imprevistos do mundo real, as equipas começam pelos sistemas, relações e capacidades já existentes e que, de certa forma, já lidaram com tais situações, fazendo pequenos ajustes intencionais nas extremidades do que já existe. Cada ajuste representa uma oportunidade para aprender algo de concreto sobre as verdadeiras limitações, antes de se comprometer com uma remodelação maior e mais dispendiosa. Trata-se de uma forma mais modesta, mas também mais honesta, de inovar: o sistema existente é visto não como um obstáculo a ser substituído, mas como uma fonte de evidências sobre o que funcionará ou não.

3. Definir o sucesso e continuar a redefini-lo

As equipas foram incentivadas a pensar no que significa o sucesso, embora não seja algo que possa ser resolvido de uma só vez, logo no início do processo.

Ao pôr em prova a sua compreensão de um problema, as equipas frequentemente vêm a aperceber-se de que os verdadeiros gargalos se situam num ponto diferente daquele que pensavam inicialmente. A sua compreensão torna-se mais aguçada, os pressupostos são desafiados e surgem novas limitações ou oportunidades. Por conseguinte, é possível que a definição de progresso significativo venha a sofrer alterações.

Este é um aspecto importante do trabalho iterativo. O sucesso não é simplesmente um destino fixo contra o qual as equipas medem se estão no caminho certo. É também algo que as equipas precisam de continuar a comprovar e aperfeiçoar à medida que aprendem mais sobre o problema e o sistema envolvente.

Por exemplo, à partida, uma equipa pode definir o objectivo para identificar os proprietários das carteiras de criptomoedas. Esta pode ser uma verdadeira primeira medida de sucesso, até que o trabalho revele que muitas dessas carteiras estão deliberadamente estruturadas para esconder o verdadeiro proprietário atrás de camadas de intermediários. Nesse momento, a medida original de sucesso pode deixar de alcançar o que realmente importa. O objectivo não consiste em acertar exactamente na definição de sucesso logo ao início, mas sim em desenvolver uma compreensão mais clara e profícua do sucesso à medida que a equipa aprofunda o verdadeiro problema.

A distinção entre uma solução existente e uma que realmente funciona é importante. Uma reforma pode, tecnicamente, ser implementada sem conseguir produzir a mudança que se pretendia alcançar. Neste contexto, as equipas devem continuar a perguntar não só se “Implementámos a solução?”, mas também se “Está a funcionar e contribui para resolver o problema?"

Conclusão

Volvidos oito meses do arranque do processo, as equipas aproximaram-se consideravelmente dos problemas que procuram resolver. Em muitos casos, isto implicou descobrir que o problema é mais complexo e, por vezes, bastante diferente do que parecia inicialmente. Isto não é sinal de que as equipas se tenham extraviado. Faz parte do processo.

O PDIA assenta precisamente neste tipo de aprendizagem: agir, ver o que acontece, testar pressupostos e adaptar com base nas ilações tiradas.

Posto isto, a próxima fase consistirá menos em produzir uma solução perfeita e mais no teste das ideias emergentes face à realidade. O que acontece quando uma mudança proposta é introduzida? Quem responde? O que funciona? O que não funciona? Onde estão os verdadeiros gargalos? E o que precisa de mudar na solução ou no sistema envolvente para que funcione?