Une équipe du Nigéria s’est servie de l’approche de l'Adaptation itérative pour la résolution de problèmes (PDIA) pour apporter des changements à son processus budgétaire. Dans cette démarche, elle a bénéficié du coaching de collègues fantastiques de CABRI qui ont collaboré avec nous au programme Building State Capability afin d’étendre la portée des programmes de PDIA à travers l’Afrique.

Cette interview est avec Nuhu Mahmud Sani, qui faisait partie de l’équipe nigériane

Cette interview est courte mais elle saisit l’un des points souvent rencontrés dans le contexte des interactions PDIA au sein de l’espace de gestion des finances publiques (GFP) : les équipes impliquées dans le processus bénéficient de communications approfondies et apprennent de leurs nouvelles relations, qui les aident à mieux comprendre les problèmes auxquels elles sont confrontées, et à établir de nouvelles relations pour collaborer à l’élaboration de solutions émergentes.

Les équipes réunies dans le cadre des processus PDIA et concentrées sur la réforme de la GFP proviennent généralement d’entités centrales comme le ministère des Finances (dans le cas du Nigéria, il s’agit du ministère du Budget et de la Planification nationale). Ces équipes ont rarement un fort niveau d’interaction avec les autres parties de l’ensemble du gouvernement, comme les ministères, départements et agences (MDA) qui dépensent en réalité les fonds. Je remarque souvent que les ministères centraux traitent les acteurs plus en périphérie comme des « cibles du changement », en identifiant comment ils devraient apporter le changement, puis en leur disant simplement de « l’appliquer ».

Ces dernières années, j’ai rédigé plusieurs articles à ce sujet, notamment « How Far Have Public Financial Management Reforms Come in Africa » (Où en sont les réformes de la gestion des finances publiques en Afrique ?) et « Why Distributed End Users Often Limit Public Financial Management Reform Success » (Pourquoi les utilisateurs finaux décentralisés limitent-ils souvent la réussite des réformes de la gestion des finances publiques ?). Le premier article apporte des preuves de ce que j’appelle le « problème des acteurs déconcentrés », où les éléments de réforme nécessitant des acteurs à certains endroits comme les ministères, départements et agences dépensiers ont généralement moins de succès que les éléments de réforme impliquant des agents centraux comme au sein du ministère des Finances. Le problème est considérable, étant donné que la grande majorité des programmes de réforme de la GFP requièrent la participation d’acteurs déconcentrés. Le deuxième article exploite des données montrant que les acteurs déconcentrés (comme les comptables des MDA) sont souvent exclus des discussions sur les réformes et qu’ils finissent par résister aux réformes car ils trouvent qu’elles ne correspondent pas à leur réalité (par exemple les réformes requièrent trop de capacités pour les mettre en œuvre, ou elles ignorent les réalités politiques des acteurs en dehors du ministère des Finances).

Le problème que Nuhu aborde dans cette vidéo est un exemple classique de la question discutée ci-dessus : les processus budgétaires prennent plus longtemps que prévu car les MDA tardent à soumettre leurs propositions (ou projets) de budget (propositions souvent mal rédigées et sources de longues négociations bilatérales). Par conséquent, le budget exécutif nigérian est présenté au pouvoir législatif longtemps après les délais prévus (généralement en décembre au lieu d’octobre). Nuhu et son équipe ont identifié ce point comme le problème clé qu’ils souhaitent résoudre. Ils ont fait remarquer que d’anciennes réformes tentaient de résoudre ce problème en créant des « circulaire » envoyées aux fonctionnaires des MDA et en faisant pression sur eux pour qu’ils soumettent leurs propositions. Mais ils ont constaté que ces circulaires ne résolvaient pas le problème, et les MDA transmettaient toujours leurs propositions en retard. Ainsi, dans l’esprit de l’approche PDIA, l’équipe a expérimenté une nouvelle démarche pratique, en se rendant auprès des fonctionnaires des MDA et en discutant avec eux des raisons pour lesquelles les propositions budgétaires étaient souvent en retard, puis en collaborant avec ces fonctionnaires pour aider à résoudre leurs problèmes au niveau du processus de soumission. Nuhu et son équipe ont beaucoup appris sur la pression que subissent les fonctionnaires du budget dans les MDA et ont ainsi pu apporter d’importantes modifications à certains aspects, comme les documents de soumission du budget – afin de les simplifier. Ils ont également noué des relations et instauré la confiance auprès des fonctionnaires du budget au sein des MDA, qui se sont engagés à résoudre le problème aux côtés du ministère du Budget et de la Planification nationale.